這里說的外事是指與廠家的貨款溝通、品牌廣告投入、宣傳和活動費用投入等涉及到錢的問題，由代理商做主；內(nèi)事是指店面的管理、銷售、客戶跟進(jìn)、活動開展等涉及到店面銷售的事情由店長做主。既然聘請了店長，就要放手讓店長去發(fā)揮，不要過多干涉店長在管理和銷售上的事情。只要代理商給了店長銷售底價和零售價格權(quán)限，其它都可以由店長做主的。如果你過多干涉店長的行為，他會縮手縮腳，很難發(fā)揮自己的想法和能力的。

代理商聘請來店長后，一定要向全體公布，大家以后有事情要聽店長的，店面大就是店長，一切由店長說了算。如果沒有這樣明確下來，很多店員不一定會聽店長的，畢竟店面小，店員也是老板招進(jìn)來的，所以在很多溝通上不一定會采納店長的。代理商一定要向大家明確店長的權(quán)利，掃清店長管理人的障礙。

我們發(fā)現(xiàn)，很多代理商，一旦店面有事就馬上跳過店長直接找某一個人，這樣對店面的管理很不好，很容易打亂店長以及店面形成的良好管理模式。而店員對代理商隨便插進(jìn)來管理也不好過多評價，只能跟著破壞良好的管理習(xí)慣。代理商這種做法一是損壞了店長的自尊心，從而影響了店長以后管理的積性，因為店長會認(rèn)為代理商對她能力產(chǎn)生了懷疑或者不信任了；二是會影響店員對店長的看法，以后有事或者問題還是直接跟老板匯報了，不要跟店長匯報了。店長的作用進(jìn)一步被削弱！

讓店長首先提出和制定店面的銷售預(yù)定目標(biāo)，這樣做的好處一是讓店長更多參與到經(jīng)營當(dāng)中來，二是讓店長了解店面的銷售目標(biāo)。注意，這是預(yù)定目標(biāo)，如果店長制定的目標(biāo)與自己的差不多，則完全可以參考店長的來執(zhí)行，如果過高可以適當(dāng)調(diào)低，太低則要求重新制定。店長制定目標(biāo)往往也是根據(jù)自身來做，所以，更符合實際操作！特別在高激勵制度下，店長會給自己提出更大的挑戰(zhàn)目標(biāo)的，這也是有利于代理商的業(yè)績。

代理商應(yīng)當(dāng)讓店長組織日例會、周例會和月例會，自己只是參與就行了，的事情在會上提出來，一般的事情讓店長去處理，盡量發(fā)揮店長的作用。如果這些會議老是代理商來組織和講話，時間長了店員會覺得很無聊，也可能產(chǎn)生懶惰的思想。

店長的作用我們前面已經(jīng)講了，但是的店長人才，如果你的店面想長期發(fā)展，想做大，留住的人才。那么該如何留住？無非就是給財、榮譽或者發(fā)展空間。如果你不是特別有魅力的老板，能讓員工死心塌地地跟你干個十幾年的，那么，你還是從財、榮譽和發(fā)展空間上給予足夠的回報吧。。